Agilität organisatorisch verankern

Den agilen Führungsstil stärken

Agile Teams sollen unternehmerisch denken, kundennah sein und Initiative zeigen. Sie sollen Fehler machen dürfen und lernen, andererseits aber die Projektziele möglichst zuverlässig erreichen. Und dabei sollen die Führungskräfte diesen Teams noch jederzeit ein hohes Maß an Vertrauen entgegenbringen.

Das hört sich zwar in der Theorie recht einfach an, ist in der Praxis aber für die Führungskräfte nur sehr schwer umsetzbar. Das System, in dem sie „groß geworden sind“, hat an anderen Werten gemessen. Bislang standen für sie die technische Lösung und die Arbeitsorganisation im eigenen Team bzw. in der eigenen Abteilung im Vordergrund. Diese Führungsstile werden als Expert oder Achiever Leadership genannt.

Die Verhaltensweisen, die diese Führungsstile kennzeichnen, hemmen aber häufig agiles Arbeiten immens, weil sie nicht nur sehr stark inhaltlich arbeiten, sondern auch das Ziel haben, die eigene Lösung umzusetzen. Darum fokussieren sich Führungskräfte aus diesen Bereichen meist genau auf das, was eigentlich das agile Team erledigen soll: Eine effiziente Arbeitsorganisation finden und eine gute technische Lösung umsetzen. Ein agiles Team braucht eine andere Führungskraft. Eine, die viel mehr Sinn und Zweck des Handelns vermittelt, die Visionen prägt und kommunizieren kann und die die Umgebung der agilen Teams so gestalten kann, dass die Ergebnisse immer besser werden – einen Environment Manager. Diesen Führungsstil wird Catalyst-Leader genannt.

Neben den Persönlichkeiten der betroffenen Führungskräfte ist auch oft die bestehende Aufbauorganisation ein Hemmnis, dass Catalyst-Leadership wachsen kann. Denn in der bestehenden Organisation sind die vier Dimensionen der Führung oft unklar geregelt und daher erfolgt Einflussnahme an Stellen, wo es nicht sinnvoll ist. Aus diesem Grund kann es sinnvoll sein, die Aufbau- an die agile Ablauforganisation anzupassen.

Anpassung der Aufbauorganisation

Das Ziel der Anpassung ist es, die vier unterschiedlichen Dimensionen der Führung klar zu trennen. Jede Dimension hat dann eine verantwortliche Führungskraft, die sie nach den Regeln des agilen Arbeitens wahrnimmt. Es gibt neben der Produktverantwortung, die durch den Product Owner vertreten wird, auch die Leistungsverantwortung, die der Scrum Master vertritt.

Daneben gibt es die Technologieverantwortung, die, wo benötigt, durch entsprechende Spezialisten wahrgenommen wird. Dies erfolgt jedoch als Coaching im Pull-Prinzip. Das heißt, dass das jeweilige Mitglied eines agilen Teams entscheidet, an welcher Stelle der Spezialist hinzugezogen wird. Das Team bleibt zu jederzeit vollumfänglich eigenverantwortlich für die technische Lösung.

Da in dieser Art der Organisation der Fachdisziplinen jedes Team ausschließlich den Fokus auf sein eigenes Produktvorhaben setzt, besteht die Gefahr, dass Inseln entstehen und synergetisches Wissen und Erfahrungen ungenutzt bleiben. Daher hat es sich in der Praxis bewährt, eine teamübergreifende, technologische Synchronisation für spezielle Fachgebiete in sogenannten Communities of Practice (COP oder auch Chapter und Gilden genannt) vorzunehmen. In solchen COP organisieren sich jeweils ein oder einige wenige Mitglieder aus den betroffenen agilen Teams, um regelmäßig fachspezifische Erfahrungen auszutauschen und auch Regeln und Standards für das entsprechende Fachgebiet festzulegen. Beispielsweise könnten das die Standards für die Konstruktion sein oder die Tools, die man zum Konstruieren verwendet. Die fachliche Leitung übernimmt der Technologieverantwortliche.

Außerdem hat jeder Mitarbeiter einen disziplinarischen Vorgesetzten, der seine Rolle nach deutschem (Arbeits-)Recht wahrnimmt. Da er aber keinen oder wenig fachlichen Bezug zur Aufgabe seiner Mitarbeiter hat, ändert sich diese Rolle ganz erheblich im Vergleich zum bisherigen direkten Vorgesetzten. Für ein Mitarbeitergespräch, das natürlich auch zukünftig noch sinnvoll ist, muss diese Führungskraft beispielsweise Kollegen oder Führungskräfte aus den anderen Dimensionen der Führung hinzuziehen. So bekommt der Mitarbeiter jederzeit ein ausgewogenes und fachlich fundiertes Feedback über seine Leistungen und Ergebnisse, wie auch über seine Potenziale.

Der oft zitierte „Nasenfaktor“ – wie gut kann der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter – kommt nicht zum Tragen. Durch diese höhere Objektivität steigen die Akzeptanz des Feedbacks und die Bereitschaft des Mitarbeiters, sich im Interesse des Unternehmens weiterzuentwickeln. Es ist offensichtlich, dass sich in dieser Struktur auch die Rolle des HR-Managements ganz erheblich ändert. Insbesondere ist es erforderlich, dass die Karrierepfade neu definiert und die Vergütungssysteme angepasst werden.