Leistungsfähiges Projekt-Portfoliomanagement

Vorgehensweise

Zur Erarbeitung der konzeptionellen Lösungsansätze wurde ein interdisziplinäres Team aus Führungskräften des Unternehmens und erfahrenen Beratern von CO Improve gebildet. Beteiligt waren Vertrieb, F&E, Einkauf, Controlling, PMO und IT. Die Konzepte wurden in Untergruppen in gemeinsamen Workshops erarbeitet. Für ein schnelles und effizientes Vorankommen hat CO Improve auf die Unternehmenssituation zugeschnittene Konzeptentwürfe vorbereitet, die dann gemeinsam verarbeitet und weiterentwickelt wurden. Die Handhabbarkeit der einzelnen Lösungselemente wurde mit den Betroffenen in der Organisation an realen Beispielen verprobt und das Feedback für die finale Optimierung berücksichtigt. Erst dann erfolgte der Rollout in den jährlichen Budget- und Projektgenehmigungsprozess.

Zu Projektbeginn wurde festgelegt, dass nach der bereits vorliegenden Projektkategorisierung nur die „großen“ Projekte Gegenstand des strategischen Projekt-Portfoliomanagements sein sollten. Kleinere Projekte sollten dezentral durch die Geschäftsbereichsleiter freigegeben werden dürfen. Von den zu ermittelten Kapazitäten für die Projektressourcen wird eine Grundlast für diese kleineren Projekte reserviert und abgezogen.

Strategische Budgetallokation

Damit eine strategisch orientierte Allokation von Ressourcen für Entwicklungsprojekte möglich wurde und im Auswahlverfahren gleichzeitig nicht alle Projekte direkt miteinander konkurrieren, wurde vereinbart, die Budgetplanung erstens mit einer Aufteilung des Budgets nach Geschäftsbereichen (Produktgruppen) und zweitens mit einer Aufteilung des Budgets nach Projektarten (Vorentwicklung, Neuproduktentwicklung und Produktpflege) zu beginnen.

Die erste Vereinbarung hatte zur Folge, dass ein Teil, der bisher den Geschäftsbereichen zugeordneten Personalressourcen, in zentrale Ressourcen-Pools überführt wurde. Nur so wird zukünftig eine einfache Verschiebung der Personalressourcen bei geänderten strategischen Prioritäten möglich. Die Umsetzung wurde in der parallellaufenden Initiative „Aufbauorganisation“ realisiert.

Die Budgetaufteilung und laufende -kontrolle nach Projektarten sichert ab, dass dringende Produktpflege nicht die Neuproduktentwicklung und diese nicht die Vorentwicklung kannibalisiert. Sie wurde durch eine weitere aufbauorganisatorische Maßnahme, die Einführung eines zentralen Vorentwicklungsbereichs, unterstützt. So wird dem strategischen Innovationsanspruch des Unternehmens und der Absicherung des zukünftigen Renditeziels entsprochen.

Bewertungskriterien

Im nächsten Schritt haben wir gemeinsam ein zweistufiges Bewertungsverfahren für die Projektbewertung und -priorisierung entworfen. Die Aggregation der Bewertung findet in einem Scoring-Modell statt. Drei Kriterien werden bewertet:

• Profitabilität
• Strategische Bedeutung
• Risiko

Zur Bewertung der Profitabilität wurde eine detaillierte Business Case-Vorlage erarbeitet, die für die Umsatzseite die Absatzprognosen und Preisentwicklung in den verschiedenen Märkten abbildet und für die Kostenseite die Herstellkostenentwicklung und Projekteinzelkosten in einer Deckungsbeitragsrechnung berücksichtig.

Final wird mit einem kalkulatorischen Zinsfuß abgezinst, um für jedes Projekt einen Kapitalwert berechnen und so Projekte direkt miteinander vergleichen zu können. Natürlich steht und fällt die Bewertung mit der Datenqualität. Dazu hatten wir im Lösungsansatz ein leistungsfähiges Market Intelligence und strategisches Produktmanagement vorgesehen. Auch diese Voraussetzung wurde in der parallellaufenden Initiative „Aufbauorganisation“ umgesetzt.

Die Diskussion der strategischen Bedeutung eines Projektes ist immer schwierig und erfolgt oft aus dem Bauch. Das muss auch gar nicht falsch sein. Für eine objektivierte Bestimmung der strategischen Bedeutung hat sich das Unternehmen für ein separates Scoring-Modell entschieden. Hierbei werden die Ziele der Unternehmens- und Produktstrategie explizit aufgelistet und der Beitrag eines jeden Projektes für die Umsetzung eines jeden Strategieziels bewertet. So errechnet sich ein Strategiebeitrag, der für das aggregierende Scoring-Modell verwendet werden kann.

Die Risikobewertung wird wieder aus verschiedenen Risiken aggregiert. Betrachtet werden Entwicklungsrisiken hinsichtlich der technologischen Reife und bereits erfolgten funktionalen Absicherung, Markt- und Vertriebsrisiken und Budgetrisiken.

Workload-Modell und Multiprojektressourcenplanung

Eine wesentliche Konsequenz einer Überdehnung der zur Verfügung stehenden Personalkapazitäten ist schädliches Multitasking (Eliyahu M. Goldratt: Critical Chain). Dieses Multitasking verschärft die Situation weiter. Ein Teufelskreis entsteht.

Aber Entwicklungsprojekte sind einer hohen Variabilität und unvorhersehbaren Ereignissen ausgesetzt. Das liegt einfach in der Natur der Sache. Insofern ist es wichtig, zum Zeitpunkt der Freigabe bei der Multiprojektressourcenplanung Puffer vorzuhalten und planerisch zu ermitteln, welche Projekte in der Reihenfolge ihrer Priorisierung tatsächlich gestartet werden können. Eine vollkommene planerische Optimierung der Abläufe ist illusorisch.

Auch gelingt erfahrungsgemäß die Aggregation von Einzelprojektplänen nicht oder sie ist zu aufwendig. Und oft ist zum Zeitpunkt der Projektfreigabe noch gar kein Projektteam eingesetzt, das eine Projektplanung vornehmen könnte. Zwangsläufig wird eine separate Projektressourcenplanung erforderlich, die hinreichend genau aber nicht zu aufwendig ist. Zwei Alternativen sind möglich. Der Einsatz von Standard-Workload-Modellen oder eine projektindividuelle Planung auf der Basis von Analogiebetrachtungen.

Im vorliegenden Projekt hat sich das Unternehmen wegen der großen Varianz der Projekte für eine projektindividuelle Planung entschieden. Dazu haben wir gemeinsam Projektressourcenkategorien festgelegt – im ersten Schritt 22. Eine relativ hohe Zahl. Für die zeitliche Auflösung der Ressourcenbedarfe wurde ein Monat gewählt. Die verantwortlichen Produktbereichsleiter haben die Planung verprobt und den Aufwand als akzeptabel eingeschätzt. Perspektivisch wird der Planungsaufwand weiter sinken, weil mehr Projektpläne für Analogiebetrachtungen zur Verfügung stehen werden.

Zum Zeitpunkt der Projektfreigabeentscheidung werden die zukünftig in den Geschäftsbereichen erstellten Projektplanungen in der Reihenfolge ihrer Priorität aggregiert. Sobald der definierte Puffer einer der 22 Projektressourcenkategorien angegriffen wird, kann das Projekt zunächst nicht freigegeben werden. Als Reaktionsmöglichkeit ist natürlich die Erhöhung der Kapazität an der Engpassstelle sinnvoll.