Flexibilität und Effizienz

Globalisierung, die zunehmende Geschwindigkeit und Unvorhersehbarkeit von Veränderung, die steigende Komplexität des eigenen Produkt- und Dienstleistungsangebots und hoher Kostendruck stellen hohe Anforderungen an eine Aufbauorganisation für Produktentstehung. Deshalb muss ihre Aufbauorganisation nicht nur wie bisher Strategie und Prozesse optimal unterstützen, perfekt in die Unternehmensorganisation eingebettet sein und Ihren Mitarbeitern Orientierung bieten. Sie muss zukünftig noch schneller und flexibler neue Anforderungen und Rahmenbedingungen antizipieren und gleichzeitig die Kosten unter Kontrolle behalten. Das gelingt nur mit einer perfekten Balance aus schlanken, kundenorientierten, unternehmerisch handelnden Organisationseinheiten, die von synergistischen Querschnittsbereichen unterstützt werden.

Flexibilität und Effizienz Abb. 1
Abbildung: Anforderungen an eine flexible und effiziente Organisationsstruktur

Die unternehmerische Oberfläche vergrößern

Um mit der zunehmenden Dynamik der Märkte und Kundenanforderungen bestmöglich umgehen zu können brauchen Sie viele „Schnellboote“ die folgende Merkmale aufweisen:

  • Sie werden von einem visionären „Unternehmer im Unternehmen“ mit echter „Gewinnverantwortung“ und einem agilen Führungsstil geführt.
  • Sie haben alle dezentralen Entscheidungsbefugnisse, die sie für schnelle Reaktionen benötigen.
  • Sie kennen ihre Märkte und Kunden, aber auch ihre Kernkompetenzen genau.
  • Sie haben eine interdisziplinäre prozessuale Verantwortung für den Produktentstehungsprozess.
  • Sie verfügen über alle personellen Kompetenzen, die sie für die Steuerung des Produktentstehungsprozesses benötigen.
  • Sie bleiben schlank, um keine redundanten Ressourcen aufzubauen.

Je nach Geschäft werden unternehmerische und markt- und kundenorientierten Organisationseinheiten nach unterschiedlichen Gliederungsprinzipien gebildet:

  • Nach Marktsegmenten
  • Nach Kunden oder Kundengruppen
  • Nach Regionen
  • Nach Produkten

Flexibilität

Mit der Etablierung möglichst vieler verantwortlicher „Unternehmer im Unternehmen“ erhöhen sie vor allem die operative Flexibilität und Geschwindigkeit Ihres Unternehmens. Sie sind nah am Markt und Kunden und erfahren oder antizipieren sich verändernde Anforderungen sofort. Durch ihre Geschäftsverantwortung haben sie einerseits eine hohe Motivation ihr Angebot so schnell wie möglich anzupassen. Andererseits haben sie alle Entscheidungsbefugnisse und müssen nicht langwierige Entscheidungsprozesse durchlaufen. Da sie alle personellen Kompetenzen für den kompletten Produktentstehungsprozess „an Bord haben“, können sie Anpassungen an Ihrem Produktportfolio oder an den Zielen und Inhalten ihrer Produktentwicklungsprojekte sofort initiieren und umsetzen.

Abb. 2 Flexibilität und Effizienz

Besonders gut gelingt dies mit agilen Teams. Dort wird die Rolle des „kleinsten Unternehmers im Unternehmen“ vom Product Owner ausgeübt. Er wird sich mit Stakeholdern abstimmen, entscheidet aber selbst über die Inhalte des Product Backlogs. Sein interdisziplinäres Team hat alle Kompetenzen für die Umsetzung der Produktanforderungen. Sprint Reviews ermöglichen eine schnelle Anpassung an das Feedback der Kunden. Aber auch klassische Produkt- oder Kundenlinienorganisationen folgen diesem Prinzip, wenn in einer schlanken Einheit die wesentlichen Rollen zur Steuerung der Produktentstehung zusammengeführt werden: Produktmanager oder Key Account Manager, Projektleiter, Systemingenieur, Projekteinkäufer, Produktionstechniker, Qualitätsmanager und Controller.

Von den verschiedenen Merkmalen, die Ihre Produktentstehungsorganisation aufweisen soll, stehen die Unternehmen im Unternehmen also vor allem für:

  • Kundenorientierung
  • Geschwindigkeit
  • Reaktionsschnelligkeit
  • Anpassungsfähigkeit
  • Innovationskraft

Je größer Ihre unternehmerische Oberfläche wird, also je mehr Unternehmer im Unternehmen sie haben, umso schlagkräftiger wird Ihre Gesamtorganisation. Dabei können Sie die unternehmerische Verantwortung selbstverständlich nach den o.a. Merkmalen angefangen bei der Geschäftseinheit hierarchisch herunterbrechen. Die kleinste unternehmerische Einheit, sozusagen ein „Unternehmen auf Zeit“, bildet das klassische oder agile Projektteam.

Synergetische Querschnittsbereiche

Diesen „Unternehmern“ stellen Sie synergiestiftende Querschnittsbereiche zur Seite. Deren Aufgabe ist es:

  • Die erforderliche fachliche Expertise und Kapazität bereitzustellen.
  • Die erforderlichen Technologien für die Realisierung von Produkt- und Dienstleistungsfunktionen einzubringen.
  • Technische Plattformen und modulare Baukästen zu entwickeln.
  • Den unternehmerischen Organisationseinheiten zuzuarbeiten.
  • Für einen globalen übergreifenden fachlichen Austausch zu sorgen.

Je nach Komplexität Ihres Dienstleistungs- und Produktangebotes werden die Querschnittsbereiche nach verschiedenen Gliederungsprinzipien gebildet, z.B.:

  • Nach Fachdomänen (z.B. Mechanik, Elektronik, Software)
  • Nach Wertströmen (z.B. Vorentwicklung, Modulentwicklung, Serienentwicklung, Serienbetreuung)
  • Nach Technologien
  • Nach Modulen

Ihre Querschnittsbereiche stehen vor allem für:

  • Eine globale Ausrichtung
  • Innovationskraft
  • Fachkompetenz
  • Kosteneffizienz
  • Geschwindigkeit
  • Netzwerk
Flexibilität und Effizienz Abb. 2
Abbildung: Die Balance aus Kunden- und Synergieorientierung für mehr Flexibilität und Effizienz
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Ihr Nutzen

  • Sie schaffen reaktionsschnelle Organisationseinheiten, die in der VUCA-Welt Wettbewerbsvorteile schaffen.
  • Sie sorgen für eine hohe Kundenorientierung.
  • Sie realisieren konsequent markt- und kundenübergreifende Synergiepotenziale.
  • Sie wissen um die Reibungspotenziale der divergierenden Ziele und setzen diese für das Erreichen der besten Lösung aus Gesamtunternehmenssicht ein.
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